Procesní řízení kontra organizační struktury a funkce

Autor: 
Norbert Žid

Pozornost, která je již delší dobu věnována procesní orientaci samotného řízení i při rozvoji a užití informačních systémů, je vyvolávána trvalým tlakem na zefektivňování řízení, resp. řídících a obchodních procesů, zvyšování celkové výkonnosti a flexibility organizací, zejména ve vztazích k externím partnerům. Otázky racionalizace podnikových procesů však nestojí samy o sobě, ale musí být řešeny v kontextu dalších významných hledisek, jako jsou organizační struktury, personální zdroje a jejich rozvoj nebo legislativní změny. Příspěvek se snaží postihnout tento širší kontext řešení a nejrůznější aspekty, které je nezbytné brát v oblasti procesního modelování a procesního reenginneringu v úvahu. Současně presentuje i některé aktuální zkušenosti z veřejného sektoru i komerční sféry, které zde uváděné principy dokumentují.

Současnost dává velký důraz na sofistikované propojení řídících aktivit s informačními aktivitami. Hodně se slibuje od procesní orientace, kdy při vymezování procesů se účastní řídící pracovníci spolu s řešiteli informační podpory. Nutno však předeslat, že základy této orientace se objevují již před více než 20 lety a jsou spojovány s pojmem BPR (Business Process Reengineering). Dnes na procesní orientaci navazují další koncepty a pojmy jako CMS (Contents Management Systém) a navazující DMS (Document Management System, WMS (Workflow Management System).
Všechny tyto koncepty se bezprostředně dotýkají procesů, které v organizaci probíhají, ale vždy se též vymezují k organizaci podniku a k pozicím či funkcím, které lidé v této organizaci zastávají. U malých organizací (cca do 20 lidí) je samozřejmě jsou otázky struktury organizace a vymezení funkcí méně významné, protože právě zde se počítá s kumulací více různých funkcí u jedné osoby a s vysokou pružností chování. U středních a větších organizací je však situace podstatně jiná. Čím větší je organizace, tím více nastupuje snaha organizovat takovýto komplex do přehledných celků a pracovníky přiřadit k určitým funkcím (funkce má obvykle definovány požadavky, k funkcím patří určité povinnosti a na druhé straně určitě benefity). Přesto se často setkáváme s míněním, že organizační struktury a funkce jsou často příliš rigidní a tvoří jednu z hlavních překážek pružnosti organizace v tvrdém konkurenčním prostředí dneška.
Poučme se z toho, co bylo deklarováno již před 15-20 lety. U pojmů BPR stáli různí autoři a mezi nejznámější patřili Champy, Hammer, Davenport, Watson. V. Řepa shrnuje tehdejší myšlení a charakterizuje tehdejší představy např. takto: „Organizace, aby splňovala nové nároky, musí změnit především základní pojetí podstaty svého fungování; za základ musí přestat být považována organizační struktura jako pevně definovaná struktura činností a vztahů, a z toho vyplývající pravomoci, odpovědnosti, komunikační procedury, odměňování, karierní postupy apod. Namísto toho je základem organizace nového typu představa podnikových procesů jako „souboru činností, který vyžaduje jeden či více vstupů a tvoří výstup, jenž předurčuje hodnotu pro zákazníka“ (Hammer 1993).
Před námi tak vystupuje jeden extrémní pohled s následujícím podtextem.Od pevných organizačních struktur a přesně definovaných funkcí se obvykle odvozuje i pevně definovaná struktura vykonávaných činností, která je obtížně měnitelná. Od takto „přednastavené“ firmy pak nelze očekávat patřičnou pružnost, variantnost postupů a nahraditelnost jednotlivých pracovníků (vykonavatelů pevných funkcí).
S odstupem let je však zřejmé, že výše uvedené představy měly za cíl vyprovokovat aktivity k překonání rigidních organizačních struktur a rigidních funkcí a jejich strnulé náplně. V době obdivu k BPR byla možná vyvolána nadměrná očekávání. Zvláště šéfové menších organizací vítali opuštění rigorozních tradičních organizačních struktur a funkcí pracovníků a očekávali v procesním přístupu jisté uvolnění řízení a automatickou schopnost rychlého přizpůsobování se měnícím se podmínkám (přirozené samozlepšování). Ale sám Dr. Michael Hammer už v listopadu 1996 ve Wall Street Journal sebekriticky přiznává: „Nebyl jsem dost moudrý …. Použil jsem inženýrský přístup a nebyl jsem dost citlivý k lidské dimenzi. Ale zjistil jsem , že právě ta je kritická…Narazil jsem na odpor.“
Nyní v roce 2006 je opět zdůrazňována orientace na procesní řízení, existují také mnohem kvalitnější technologické nástroje pro tuto orientaci. Přitom je zřejmé, že se neujala myšlenka, aby organizační struktury a profese ustoupily do pozadí. I při orientaci na procesy a důrazu na užitky pro koncové zákazníky je vhodné opírat se o jistou strukturu a funkce lidí v této struktuře. Dostáváme se spíše k dilematu do jaké míry je organizační struktura a s ní spojené funkce permanentně přizpůsobitelná a do jaké míry má být „trvalejší“. Není například jistá rigidita v organizaci a ve funkcích využívána „konzervativnějším „ vedením organizací jako záminka pro udržení vlastních pozic.
Rozhodující dnes není to, jak rigidní máme organizační strukturu a k ní vázané funkce; každá organizace si může volit strukturu i funkce dle svého „gusta“, neexistují zde žádná omezení. Přesto není vhodné s těmito prvky v organizaci jednat neuváženě (permanentně a nekoordinovaně je měnit, vytvářet dojem, že není o co se opřít). Rozhodující v této oblasti je proto lidská dimenze tj. jak rigidní či přizpůsobivé je myšlení lidí a to zvláště řídících pracovníků. Tato „lidská dimenze“ má schopnost rozlišit, jak rychle tyto prvky měnit vzhledem ke konkurenčnímu prostředí či naopak něco zapouzdřit a udržet setrvalý stav. Lidská dimenze se též „jedním okem“ ohlíží po sociálně právních aspektech a dopadech propouštění, uzamykáním se znalostí u těch, kteří ztrácejí své pozice, právními aspekty prudkých změn.

Text ke stažení: